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As empresas autofinanciadas

  • Blog
  • 16 de Agosto de 2012
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Lucratividade ou expansão?

Em primeiro lugar, cabe ressaltar que uma empresa não precisa ser um grupo colegial, onde não existam conflitos e discordâncias. Eu diria até que, em alguns casos, algum conflito pode se tornar bastante produtivo, desde que mediado da forma correta.

Se existe um conflito que pode ser saudável, é o travado entre comercial, operações e finanças. A área comercial quer estoque para vender, quer descontos para conquistar novas vendas, quer investimento em marketing para trazer novos clientes. A área operacional quer estoque para vender sem precisar estressar a cadeia produtiva, quer recursos já beneficiados (no caso de prestação de serviços), que ofereçam menos trabalho para as gerências. E a área financeira quer sempre fazer muitos gols e tomar poucos, ou seja, vender mais gastando menos, por mais que às vezes isso seja impossível.

Um grande problema que as startups eventualmente enfrentam é o respeito excessivo às partes dos planos individualmente, e não ao todo. Por exemplo: um plano de negócios é aprovado e colocado em prática e, durante a sua execução – como acontece quase sempre – a previsão de receitas não se realiza na velocidade esperada. O problema é que o plano colocado em prática prevê receitas e despesas e, acreditem, é muito mais fácil realizar despesas do que receitas.

Então, o que acontece? A empresa realiza as despesas como previstas em orçamento e demora a ver que as receitas não estão ocorrendo na mesma velocidade. A consequência é que o plano não dá o resultado esperado e, quando isso é percebido, as despesas já foram contratadas, as contratações já foram feitas e a pressão aumentou.

Neste momento, você pode olhar para a sua empresa e ver que contratou mais gente do que será necessário (e para consertar isso terá custos de rescisão), comprou mais equipamentos do que a produção precisará, ou assumiu contratos de fornecimento dispensáveis. O resultado ruim, para uma empresa que não tem financiamento externo, começa a apertar seu fluxo de caixa e ela passa a precisar de auto-financiamento – vindo dos sócios, de endividamento ou de passivo.

Por essa razão que eu disse lá atrás: um plano é bom desde que você consiga acompanhá-lo de perto e alterá-lo se for necessário, a qualquer momento. E é preciso buscar rentabilidade, sempre. Ser rentável lhe dará graus de liberdade que você não tem quando precisa de dinheiro de terceiros. Se esse dinheiro for de sócios, esses irão querer recuperá-lo o mais rápido possível. Se for de dívida ou de passivo, a cobrança será constante e virá, quase sempre, com custos financeiros altos.

E, finalmente, se esse dinheiro vier de um terceiro (investidor), ele poderá significar um conflito de interesses constante, e que nesse caso não tem nada de saudável. Sócios-investidores estão, por definição, preocupados com uma “saída do negócio”. Sócios-fundadores estão, também por definição, preocupados em transformar seu negócio em algo perene.

As empresas que funcionam de forma enxuta, com austeridade e eliminando constantemente desperdícios, são empresas com foco em rentabilidade. Aprender a enxergar o desperdício e depois ter coragem para eliminá-lo foi o segredo que fez com que empresas conseguissem dominar setores inteiros da economia. É o já famoso (e novamente na moda) conceito de Lean Startup, com foco na geração de valor, mantendo a empresa longe da ação das bolhas e protegendo o melhor uso do dinheiro dos sócios.

Controlar seus projetos exigindo que os mesmos sejam rentáveis individualmente, garantindo a lucratividade da companhia como um todo. Tratar cada iniciativa como um projeto que precisa ter fluxo de caixa próprio e projetado, sustentável. Essa é a garantia de que a empresa saudável não se contaminará com ativos tóxicos. E mais do que isso, a garantia de que você terá mais chances de ser dono do seu próprio futuro.

 

PS. Este post é o resumo de um dos capítulos do livro “Empreendendo no Brasil”, que espero lançar em breve.

Vitor Roma – Economista, mestre em administração e sócio-fundador da Concrete Solutions. Filho e neto de empreendedores, está neste mundo de administrar negócios próprios no Brasil há 20 anos.