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Lean Innovation, aplicação de Lean Startup em Corporação

  • Blog
  • 19 de Fevereiro de 2013
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Success consists of going from failure to failure without loss of enthusiasm.  Winston Churchill

Este post foi elaborado a partir de sua versão original, publicada no Jornal Brasil Econômico, “A melhor Forma para fazer um negócio digital, 15/02/2013”

A maior referência que temos sobre negócios digitais está no Vale do Silício, onde são criados os principais sucessos. Foi lá que surgiu a metodologia Lean Startup para desenvolver startups digitais, que agora está sendo aplicada também em grandes corporações.

Estamos falando de Lean Innovation, uma generalização do conceito de Lean Startup para criação de novos produtos e modelos de negócios digitais em empresas pequenas, médias ou grandes.

O conceito de Lean Startup parte do princípio de que o objetivo de uma startup é validar um modelo de negócios, e não executá-lo com eficiência. Ou seja, o negócio deve ser tratado como um conjunto de hipóteses que precisam ser validadas ou abandonadas rapidamente.

No contexto digital, a prática une métodos ágeis, desenvolvimento de cliente (ou Customer Development) e alguns conceitos de manufatura lean, como lotes pequenos.

Para desenvolvimento de produto, os métodos ágeis são os mais usados mundialmente, e sua adoção está aumentando no Brasil. Com eles, os projetos não têm escopo rígido e cada etapa é construída de forma evolutiva, com cliente e fornecedor atuando conjuntamente.

Entretanto, eles devem ser acompanhados por “customer development”, para não só executar de maneira certa, mas, principalmente, a coisa certa. Isso implica avaliar cada uma das hipóteses por meio de experimentos até validar todo o modelo de negócios.

Customer Development e Métodos ágeis

Resumimos estes ciclos na expressão “construa, meça e aprenda”, a espinha dorsal do processo.

Build Measure Learn

A mesma visão pode ser aplicada para inovação em grandes companhias. Novos projetos têm características similares a uma startup e, por isso, é interessante que as iniciativas sejam desenvolvidas empiricamente, assim como prega a Lean Startup.

Entretanto, há algumas diferenças entre a aplicação em startups e em corporações, e a primeira delas está ligada à estrutura organizacional. Enquanto a startup é formada inicialmente apenas por sócios, empresas maiores têm uma hierarquia já preestabelecida.

Por isso, a implantação de Lean Innovation deve começar por determinadas áreas, normalmente ligadas à inovação, produto ou tecnologia.

Os times durante os primeiros sprints tem uma estrutura Hacker,Hustler, Designer, depois se estruturam como times ágeis com visão de customer development e escalam de forma matricial, com alguns papéis novos como o “PO Fundador” e a necessidade de estruturas horizontais focadas em uma determinada prática chamadas de “Capítulos”. Esta estrutura escala de forma parecida com uma aceleradora e os times são chamados de esquadrões pois tem mais mandato e “saem do escritório”.

Scaling Agile

O orçamento destinado ao projeto também deve ter tratamento diferente. Startups não foram feitas para gerar retorno financeiro no início, mas maximizá-lo no futuro, e projetos inovadores também não deveriam.

As métricas clássicas como Retorno sobre investimento não se aplicam na fase inicial (seis meses) e algumas vezes também não se aplicam nos primeiros anos da startup. O Retorno sobre capitla investido (ROIC) deveria ser medido num espaço de 6 a 7 anos (ciclo de abertura e fechamento de um fundo). Apesar disso,  as métricas de sucesso serão rápidamente quantitativas como Volume de clientes, Conversão, likes, engajamento, retenção, recomendação e depois faturamento. Estranhamente não buscamos lucro a curto prazo.

A Lean Innovation diz que o investimento deve ser feito de acordo com patamares de aprendizado. Para isso, é necessário um comitê de investimento, formado por pessoas de diversas áreas que, juntas, geram apoio e alocam recursos de forma progressiva. Ou seja, se a iniciativa atingir os objetivos de aprendizado, recebe mais investimento.

O veículo sobre o qual a iniciativa está sendo feita pode ser “outbound” (começa dentro da empresa e depois vira uma ltda) ou “inbound” (começa numa empresa externa de consultoria e depois é internalizado (na entidade mãe ou como empresa do portfólio).

Investir de forma Lean

Investir de forma Lean

Por fim, para adotar Lean Innovation a grande empresa não pode se restringir aos padrões de processos e ferramentas. O que vale para a parte madura pode não ser adequado para iniciativas inovadoras. Novos meios surgem todos os dias e é preciso estar atualizado para se manter competitivo.

Normalmente estamos falando de inovação de borda (no limite da corporação) e gradualmente se demanda a criação de APIs dos serviços de negócio da corporação  que permitam um ambiente de inovação aberta. Alavancar estas capacidades é muitas vezes doloroso, mas crucial pois muitas vezes as corporações tem vantagens competitivas não copiáveis que a diferenciam de uma startup.

tools

Ferramentas como open source e cloud computing, por exemplo, eliminam a necessidade de altos investimentos, tornando-os despesas variáveis. Uso extensivo de SaaS para os serviços comoditizados como a landing page, atendimento, métricas permite que a iniciativa se aparelhe  muito rapidamente e de forma ágil. O que deve ser desenvolvido sobre IaaS é o produto mínimo viável evoluído continuamente.,

A junção de tudo isso constitui a melhor forma de desenvolver um negócio ou projeto digital atualmente, que pode não garantir o pleno sucesso, mas aumenta consideravelmente a chance de êxito.

Sumário, as oito áreas de atuação para aplicar Lean Startup em Corporação

  • Estabelecimento do ciclo de “build, measure, learn”.
  • Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e se comunicar com os stakeholders
  • Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas
  • Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada .
  • Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
  • Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio.
  • Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.