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Lean Innovation, Estado Atual do Nosso Conhecimento

  • Blog
  • 21 de Maio de 2013
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1 – Introdução 

Lean Innovation é a aplicação de práticas de lean startup em ambiente corporativo, desenvolvendo produtos digitais mirando no jeito do Vale do Silício. Apesar da definição ser simples, ela esconde um processo árduo de busca de fluência (capacidade do time multidisciplinar de trabalhar de forma cada vez mais eficiente).

2 – Motivação, por que usar lean startup em corporação?

A nossa hipótese de negócio é formada por 3 pilares.

a) Nós temos uma melhoria de chance de sucesso que cresce de 14 % com waterfall para 49 % utilizando métodos ágeis (segundo o The Standish Group CHAOS Report de 2012) . Consequentemente, ainda uma longa jornada de melhoria que, pela minha experiência, deveria focar no “por quê” fazer e não no “como fazer” e na gestão de burn rate versus validação do modelo de negócio.

Agile-Waterfall-Success-Failure-Rates

b) O SW está comendo o mundo (aumento da quantidade de valor de mercado de digital versus concreto e tijolo nas bolsas), ou seja, a importâcia de saber lidar com inovação digital é cada vez maior.

c) O lugar em que produtos digitais são melhor feitos é no Vale do Silício. Richard Florida, do Creative group, no seu post sobre medida de inovação, propõe que a métrica de densidade de patentes por km² seja uma boa medida. O Vale tende a ter a maior densidade de patentes dos EUA e os maiores salários.

patent density

3 – Abordagem utililizada

Depois que passa a euforia inicial de se inserir customer development em um processo de desenvolvimento ágil, os times começam a perceber quais são os desafios reais.

Passados os ganhos “fáceis” que ocorreram em 2011, emerge a necessidade de se inserir práticas de UX de primeira linha, entender profundamente o processo de metrificação e trabalhar adequadamente marketing digital.  Apareceu também um desafio de estrutura e de como financiar/alocar despesas e investimento para este tipo de iniciativa.

Essas novas necessidades se adicionaram ao desafio pré-existente de ganho de fluência ágil, com a busca por talento e melhoria de engenharia de SW.

O objetivo deste post é tentar mostrar qual é o framework de melhoria continuada que emergiu e está sendo utilizado nesta Concrete Solutions.

  • Perguntas,

  • Anti-Patterns,

  • Práticas para implantação e

  • Aprendizado atual

4 – As perguntas certas

No final, ao tentar fazer inovação, depois destes 13 anos, chegamos a 4 perguntas que realmente importam, independentemente de ser uma startup, um produto fora de contexto ou uma estratégia de inovação (como uma aceleradora corporativa).

  • O mercado/retorno é grande suficiente pra justificar esse deal?

  • O time é bom e equilibrado o suficiente para tal maratona?

  • Temos dinheiro suficiente para chegar a um platô estável de aprendizado (product market fit ou não)?

  • O QUE RAIOS APRENDEMOS ATÉ AGORA??

5 – Antipadrões detectados e como a experiência tem permitido antecipar problemas

Chegamos a uma conclusão desoladora: infelizmente, nosso diretório de anti-patterns aumenta linearmente com os projetos a custo de muito sangue suor e lágrimas.

Pra piorar, ao contrário do esperado, ele tem uma taxa de acerto na previsão do futuro baixa, principalmente porque aparecem muito cedo no projeto e interferem no tecido da realidade, fazendo com que novos e mais malvados desafios apareçam rapidamente. O futuro está sendo desenhado agora.

5.1 Lista atual de antipadrões

1 – Deaf Dumb & Blind, “We do not get out of the building”
2 – Maximum Viable Product, “La Sagrada Familia”
3 – Yamato, “Forget the Burn Rate”
4 – The Queen of Hearts, “Cortem-lhe a cabeça!”
5 – Atlas Shrugged, “Deixar morrer no deserto”
6 – The Luv for Awesome, “Apaixonados pelo produto”
7 – The ClapTrap, “Assertividade e arrogância”
8 – The Barrel Rider, “Waterfall kills”
9 – Hulk, “over funding”
10 – O Bom, o Mau e o Feio, “Hustler, Designer, Hacker”…NOT
11 – The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot. 

6 – Como achamos que se implementa uma estratégia de Lean Innovation 

Se você olhar nossas apresentações de Lean Innovation, verá que colocamos os seguintes pontos-chave no processo de implantação e mudança de cultura:

  1. Viabilizar a criação de projetos inovadores em uma grande corporação utilizando técnicas de lean startup
  2. Estabelecimento do ciclo de “build, measure, learn
  3. Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e se comunicar com os stakeholders
  4. Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfólio de iniciativas
  5. Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada
  6. Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
  7. Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfólio
  8. Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos

7 – Cortando o suspense, What The Hell Have We Learned So Far….

Lean Startup está amadurecendo rápido. O conceito aplicado em corporação anda mais devagar pois a “banda”‘ é menor.

Os times que estão no campo juntam alguns aprendizados novos :

7.1 – “It is all about sponsorship”. A necessidade de apoio é radial, quanto mais “pra fora” (dos processos centrais) a inovação, menor a necessidade de blindagem política.

7.2 – A causa mortis mais comum é a perda de patrocínio (sponsorship). Se acontecer, estruture seu contrato e seus compromissos levando isso em conta. Como qualquer negócio, um dos fatores de decisão de entrada é uma boa cláusula de saída.

7.3 – Comece com inovação de “borda”, valide o modelo e depois entre na estrutura de governança e IT da corporação. Só pague o custo de integração e governança de algo que vale a pena (modelo de negócios validado).

7.4 – Olhe para os 8 pontos-chave. O mandato para fazê-los é condição necessária, mas não suficiente.

7.5 – Subprocessos waterfall têm que ser substituídos por Call Option Reporting. Você cria a capacidade fundamental no time de Lean Innovation e apresenta periodicamente o que está sendo feito para os diferentes departamentos (que executam corporativamente as funções do time multidisciplinar).

Ele tem a opção de agregar valor sugerindo histórias para o próximo sprint e, se o negócio funcionar, exercer a opção de paternidade.

É uma analogia à compra de opções. Em vez de o time todo parar para que a área gere um input que deve ser adicionado ao projeto, esta área vai se interando e gerando potenciais histórias (opções) além de influenciar a execução do time atual. Se funcionar, o retorno dele vem da paternidade da sugestão e o preço de exercício é o custo de implementar a história. 

7.6 – Banda de aprendizado: você precisa de um conjunto de usuários early adopters. Como o processo de validação de problema é subótimo, a chance desses usuários serem orgânicos é pequena e é fundamental endereçar essa questão. PPC, PPM, PPI e outras estratégias de inbound marketing têm que estar no orçamento junto ao orçamento para SaaS. Precisamos de um número de usuários suficiente para viabilizar aquela banda de aprendizado até atingir tração.

7.7 – A estrutura não está no manual. Partindo da idéia de esquadrões ágeis e aceleradora corporativa chegamos ao conceito do “PO tríplice”, formado por:

  • O Analista de negócios ou Business owner
  • O Guia de IT
  • O PO de “ofício” da Concrete que deve mentorar time 

Adicione a isso um SM e um sócio 

7.8 – Consiga o mandato e o orçamento para contratar IaaS (cloud computing), SaaS (Kissmetrics, Crazyegg, Zendesk, etc), para atender infraestrutura e métricas, e, principalmente, outras possíveis necessidades. 

7.9 – Tenha uma Empresa de Propósito Especial, nesse caso através da Concrete, para tomar todas as posições de pessoa jurídica do produto durante o processo de validação do modelo de negócio. Adicionalmente isso permite a opção de não-associação de marcas.

7.10 – Envolva as áreas que têm poder de veto, que têm mais a agregar e que provavelmente receberão o produto depois que ele atingir product market fit. O BO (Business owner) e o guia de IT são críticos em detectar quando você tem que fazer um portão de aprovação.