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Avaliando o sucesso do portfólio de produtos digitais – Parte 1

  • Blog
  • 15 de Janeiro de 2014
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Introdução

Projetos e produtos de tecnologia não vivem no vácuo. Eles normalmente fazem parte de um conjunto de “apostas” feitas por uma determinada organização com maior ou menor disciplina orçamentária e financeira.

O problema de montagem de portfolio e tomada de decisão de investimento (e despesa) no ambiente digital possui a complexidade adicional de que se tratam muitas vezes de ativos intangíveis ou de difícil avaliação por falta de liquidez e/ou por falta de uma classe de ativo comparável.

Esta complexidade e a aplicação de ferramental de análise inadequado faz com que a montagem de portfolios de tecnologia muitas vezes sejam sub ótimos ou simplesmente feitos de forma qualitativa desordenada.

Na primeira parte deste post, elenco os erros das corporações em prever o sucesso de projetos e produtos usando ferramental inadequado para a classe de ativos e principalmente sem considerar a volatilidade e a incerteza natural do ambiente de negócios e a possibilidade de tomada de decisão gerencial dentro do projeto.

Sucesso de produtos digitais em um ambiente com grande incerteza

No cerne da questão existe a definição de sucesso de um projeto digital. A indústria, por sua particularidade, comete dois erros principais: o primeiro é definir sucesso como o desenvolvimento de um conjunto de funcionalidades pré-concebidas em um contrato de prazo e valor combinados; e o segundo é a discretização daquele ativo digital em um projeto.

Se traçarmos um paralelo com o conceito de sucesso de indústrias mais maduras, como a de ativos líquidos (ações e títulos, por exemplo), a definição de sucesso seria – de forma simples – quando o projeto tiver uma taxa interna de retorno maior que o custo médio ponderado de capital da empresa (IRR > WACC).

Este valor seria calculado durante um período de vida condizente com o tipo de investimento (5 a 7 anos para um investimento em venture capital, por exemplo). Vale a máxima, neste caso, que o projeto começa (produto inicial sendo iterado) quando a maioria dos stakeholders acha que ele acabou (entrega do produto inicial).

Para piorar as coisas, mesmo tendo a disciplina de calcular o valor presente líquido por meio de um fluxo de caixa descontado, esta abordagem tem dois problemas centrais:

1)     Se tratando de ambientes dinâmicos complexos e de ambientes de negócio muitas vezes desconhecidos, com grande nível de incerteza, estas previsões são pura “chutometria” educada (tanto do fluxo de caixa quanto da taxa de desconto)

2)     Mais importante: essas previsões ignoram a flexibilidade gerencial natural da indústria. Os gestores mudarão de ideia à luz dos resultados reais do produto e não seguirão o plano.

Para piorar, este ferramental inadequado é avaliado em comitês periódicos nos quais iniciativas de nível de maturidade, previsibilidade e conhecimento diferentes são misturadas e decisões de “go no go” de investimento são feitas de forma pior que arbitrária, pois ao invés de tratar a parte intangível e de grande volatilidade com ferramental adequado se usa o “autoengano” para fingir que se tratam de problemas conhecidos com soluções conhecidas em ambientes de negócio conhecidos. É como passar batom em um bulldog, chamá-lo de Marilyn Monroe e decidir depois se o trata com jantares e champagne ou com um “pé na bunda”.

Limitações do uso de fluxo de caixa descontado e decisões de investimento em ambientes de incerteza

O método do VPL (Valor Presente Líquido) é bastante utilizado para a avaliação de novos projetos de investimento. Grosso modo, ele aponta a diferença entre o fluxo de caixa das entradas menos o fluxo de caixa das saídas descontado a uma taxa adequada com o risco.

O método do VPL costuma ser calculado com base no cenário mais provável (aquele que carrega a maior probabilidade de ocorrência).

Portanto, o método do VPL é estático, não considera as opções que uma organização ou gestor possui para alterar o curso de projetos de investimento em andamento.

Um projeto de investimento em andamento poderá oferecer opções não previstas inicialmente, como opção de expansão, opção de prolongamento do ciclo de vida, opção de abandono, etc.

A principal falha diz respeito ao fato de o VPL não considerar a possibilidade de a administração da companhia adaptar projetos de investimento em andamento em resposta às mudanças ocorridas no ambiente de negócios.

Como o futuro é incerto por definição, é vital avaliar, na tomada de decisão, as opções de flexibilidade de gestão para se decidir sobre novos investimento e limitar prejuízos.

A metodologia do VPL não permite o cálculo do impacto de decisões não previstas no momento da avaliação de projetos de investimento, potencialmente subestimando (ou superestimando) o valor de tais projetos, justamente por não contemplar a flexibilidade na tomada de decisões a posteriori.

O VPL de um projeto de investimento tende a ser inferior ao VPL de tal projeto mais o valor de uma opção de adiamento, se esta existir.  O método do VPL não considera o valor da ação gerencial tomada a posteriori à avaliação do projeto.

Ao fazer uma avaliação, o cálculo do retorno a ser obtido no investimento pode ser complementado como cálculo do valor da opção real que será criada pelo investimento sucessivo na empresa e/ou da opção de adiamento ou retração.

Em suma existe valor adicionado em deferir decisões, o que corrobora evidências empíricas da indústria da ineficiência de modelos de projeto em cascata e BDUF (grande planejamento feito no início).

Na segunda parte deste post, vou falar sobre um processo mais adequado de avaliação de ativos digitais, utilizando ferramentas como opções reais, comparáveis e análises de árvore de decisão.