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Como fazer customer e product discovery?

  • Blog
  • 17 de Março de 2014
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Em um post recente aqui no Blog, mostramos que depois de 13 anos de experiência e muito aprendizado, descobrimos que não fazemos software, mas desenvolvemos produtos digitais. Essa reflexão partiu da análise de que a causa mortis principal dos projetos não é mais falta de agilidade e engenharia de software, mas a falta de gestão de produto. Sendo assim, concluímos que desenvolver produtos digitais de sucesso depende de oito práticas que devem ser aplicadas por nós ou por nossos clientes, com times mistos e sem a cultura do medo, organizadas sob o modelo de pensar e executar do Vale do Silício. São elas:

Diagrama_roxo

Neste post, vamos nos debruçar sobre a importância da descoberta de cliente e produto, mas deixando claro que esses processos estão ligados a todos os outros, especialmente engenharia ágil, execução de produto, métricas e growth hacking.

Algumas vezes, a descoberta de produto ou o processo de aprender como materializar a nossa proposta de valor é fácil. Em outros casos, é extremamente difícil. Considerando nossa experiência, a questão mais difícil não é descobrir quem é seu cliente, qual é o problema que deve ser resolvido e validar uma oportunidade de mercado. Na maior parte das vezes mais complicado descobrir a solução para este problema, o que independe de quão talentoso seja seu time. Alguns problemas são difíceis de resolver, mas muitos desses problemas difíceis são os que valem a pena serem resolvidos.

Esses processos valem para qualquer tipo de empresa, mas devemos destacar que, quando falamos de grandes corporações, temos dois postulados não negociáveis:

a) se estamos em um ambiente competitivo, precisamos continuar descobrindo novos produtos. Alguns setores e seus principais participantes têm barreiras competitivas e não competitivas não copiáveis, e neste caso o imperativo da inovação é menor pelo motivo errado. A resposta para barreiras de entrada não copiáveis é a disrupção do setor e, no Brasil, o trabalho de influência no arcabouço regulatório pode impedir a disrupção.

b) precisamos fazer esse processo de forma responsável, ou seja, protegendo nossos clientes, receitas atuais, funcionários e marca. Apesar do nosso foco em deployment contínuo, existe uma preocupação com o chamado deployment gentil, ou seja, garantir que as novas versões sejam aceitáveis pelo “main stream”, que está acostumado com as antigas. As linhas de receita atuais têm que ser protegidas e as forças de vendas e operação têm que ser, além de protegidas, preparadas para a mudança. Produtos inovadores testam hipóteses arriscadas. As estratégias de segmentação (usar grupos pequenos de usuários) maior ou menor ou empresas de propósito específico podem ajudar para que eventuais deslizes não afetem a marca principal.

Para criar um novo produto, precisamos descobrir problemas relevantes em mercados de grande potencial e de uma validação de oportunidade curta e em série. Esta avaliação não pode ser feita fora de contexto, pois estamos falando de um portfólio e não de um produto isolado. Se o cliente existe e a oportunidade deve ser feita, esta etapa deve ser seguida de um processo contínuo de descoberta de produto, buscando tangibilizar o produto mínimo viável por meio de protótipos de alta fidelidade para validação de hipóteses. Muito rapidamente, esse processo deverá ocorrer em paralelo com o também contínuo de desenvolvimento de produto.

Diagrama_PD

Validação de oportunidade e descoberta de cliente

A ideia do Customer Discovery é descobrir e desenvolver um grupo de clientes “referência” em paralelo com descobrir e desenvolver o produto. A definição está bastante próxima do customer development de Steve Blank, no qual você tem uma base de clientes/usuários efetivos ou em potencial que você aborda sistematicamente para saber se suas ideias são válidas de alguma forma, se são problemas que valem a pena serem resolvidos ou novas “dores” relacionadas ao seu produto.

Diagrama2

Nesta etapa, duas atividades principais devem ser executadas: descobrir quem é nosso cliente e se estamos envolvidos em um mercado grande o suficiente para alocar investimento. A pergunta-chave é: estamos resolvendo um problema relevante que alguém pagaria para que fosse resolvido? E as respostas para esta pergunta você só pode conseguir conversando com seus possíveis clientes.

Em resumo, você deve criar uma proposição de valor clara e uma sucessão de Canvas (Lean/Business Model Generation Canvas) que representem as validações e invalidações de hipóteses que serão feitas por meio de diferentes interações com nosso público-alvo. Tais interações podem ser feitas de forma barata e rápida, por exemplo, por meio de entrevistas, grupos no Facebook e pesquisas. Durante algum tempo este processo acontece ao mesmo tempo que a “Descoberta de Produto”, na qual protótipos com dados vivos cada vez mais sofisticados tentam descobrir como resolver o problema e se esta solução é viável.

Pivot or persevere (startups) x Investir, manter ou desligar (organizações)

Em empresas estabelecidas, a decisão “pivot” (mudar de estratégia sem mudar a visão) ou persevere é feita por meio de práticas de governança de portfólio periódicas que decidem investir mais, manter ou “matar” determinados produtos. Dentro dessas decisões, ainda temos uma divisão que é investir preservando a visão e a estratégia (evolução natural dos fluxos contínuos de descoberta de produto e desenvolvimento de produto) ou investir mantendo a visão, mas com outra estratégia, o que seria um paralelo do “pivot” do modelo de customer development clássico.

Da mesma forma que acreditamos que a escolha em startups é pivot, persevere ou “feche”, em corporação é desligue, mantenha, invista seguindo a visão e a estratégia (fluxo normal) ou invista na visão, mas pivote.

Descoberta de produto

O Product Discovery, por sua vez, vem em seguida: uma vez que já temos as informações sobre os problemas e necessidades dos nossos clientes, buscamos o mínimo produto viável criando protótipos e executando testes consecutivos para validar o conceito. É a partir daí que determinamos o conjunto de características e interações e definimos qual produto vamos colocar no backlog para que o time construa. Time esse formado por três pessoas: o Product Owner (o dono/CEO do produto), um engenheiro sênior (Tech lead) e um designer de experiência de usuário sênior (UX designer).

Com o tempo (normalmente quatro semanas), o trabalho começa a alimentar o backlog do produto e o time multidisciplinar que está desenvolvendo. Os protótipos funcionais podem ou não ser dispensáveis, mas sempre têm dados reais (vivos) e são a principal ferramenta de comunicação com o time de desenvolvimento de produto. Esses protótipos representam de forma clara e não contraditória, e devem responder se a construção do produto é viável.

Deste processo também participam os grupos de usuários que melhor representem o público-alvo (subconjunto de clientes com características em comum) e depois o conselho de usuários (que melhor represente os “heavy users” do produto).

Desenvolvimento de Produto

Com uma visão clara do que é o produto mínimo viável (MVP) e inputs contínuos do processo de descoberta de produto, temos que desenvolver o produto digital em si, utilizando as oito práticas mostradas anteriormente. Algumas (em vermelho) são mais específicas de produto, enquanto as em azul dizem respeito ao portfólio de produto e à organização.

Imagem2

Mas este é um capítulo à parte, que envolve time, engenharia, ferramentas e tecnologia e continuaremos em outro post. Dúvidas? Deixe seu comentário!