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10 dicas para quem está começando

  • Blog
  • 31 de Março de 2014
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Comecei a fazer software há 25 anos e vendi meu primeiro projeto com 18 de idade. Eu vi a primeira bolha, achei que tinha ficado rico e tido uma epifania aos 23 e ia participar de uma abertura de capital em NasDaq, mas quebrei. Fiz promessas que não podia cumprir, virei muitas noites, vi as pessoas que menos entendiam de execução serem promovidas nas estruturas hierárquicas e uma geração inteira de coders ser moída pelo uso de processos waterfall e gerência de projetos PMI. Também vi muito obscurantismo ironicamente aplicado a uma área tão ligada a conhecimento científico de ponta.

No fim, se pelo menos isso servir para que os coders, as empresas de software e quem precisa de software não passem pela mesma “via Crucis”, esse processo não vai ter sido em vão… Então, aqui vão as dez coisas que eu gostaria de falar para mim mesmo 20 anos atrás:

1. Waterfall é a fonte de todas as desgraças

Apesar de estarmos na parte mais dinâmica (software) da civilização, ainda não entenderam que esta metodologia é de 1970 e foi criada por engano, quando Winston royce disse que era uma maneira diabólica  (“I believe in this concept, but the implementation described above is risky and invites failure.”) de não produzir software e que só provoca ações na justiça e demissões dos dois lados.

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2. Software é uma ferramenta de aprendizado e execução, não é mágica

Você não vai conseguir um transplante de cérebro organizacional comprando um pacote. Pacotes servem para enrijecer e buscar ganho operacional, mas você vai depender de um “estrangeiro” a 5.000 km de distância para adivinhar o que deve ser enrijecido. Contrate primeiro as pessoas, viabilize a mudança de cultura e use software como um viabilizador de um processo mais amplo de validação e/ou melhoria de modelo de negócios.

3. Não existem atalhos

Um executivo experiente não acha que o dinheiro da tesouraria deve ser operado por um gestor inexperiente na bolsa ou que cada ação judicial a ser gerida deve ser objeto de um RFP. Ele assume que vai conseguir em um ambiente micro econômico desfavorável (não existem coders) contratar melhor, mais rápido e mais barato e ter garantia de resultado. Também não existe como “hedgear” via contrato os riscos de execução do projeto, é uma tentativa de atenuar a volatilidade errada.

4. Sim, a integração é cara

Assim como é cara a integração de uma cadeia de valor física, mas empresas conseguem de forma madura estabelecer relações de confiança com fornecedores estratégicos e fazer planos de longo prazo juntos, que eliminam imperfeições, estoques e perdas nas interfaces. Sistemas não integrados não movem o sismógrafo. Se alguém falar a frase célebre “só falta integrar” saia correndo e, se estiver na ponta comprada, atualize seu currículo.

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5. Propriedade intelectual paga nem sempre é a solução

Safra Katz, CFO da Oracle, disse uma vez sobre oferta de licenças gratuitas de banco de dados do concorrente: “não é porque você recebeu remédio de graça de uma farmacêutica que você vai tomar indiscriminadamente”. Algumas vezes, na curva de inovação, a melhor ideia é usar um software SaaS pago, outras vezes é usar open source, mas nos dois casos, se for algo minimamente sério, se você usar propriedade intelectual de terceiros vai precisar de algum tipo de suporte.

Nem sempre o software open source é uma estratégia cowboy e nem o EULA uma boa ideia. No fim, você tem que pensar para quem vai ligar às 4 da manhã do dia 24 de dezembro e, por outro lado, se esse CAPEX gasto em licenças é realmente necessário e agrega valor ao projeto.

6. Sim, existem conflitos de interesse, mas você vai ter que criar uma CULTURA de “get shit done” (melhoria operacional) compatível com outra de “figure a way out of this shit” (desenvolvimento de produtos)

Os processos que funcionam bem para execução de um modelo de negócios validado são o epitáfio da inovação. Você não precisa dela se você está em um daqueles monopólios públicos ou privados clássicos, mas se existir um arremedo de competição ou de pressão de margem no seu segmento, você vai ter que aprender a lançar novos produtos de forma eficiente tanto quanto reduzir custo.

7. Se você tentar “hedgear” todos os riscos, no melhor caso (aquele em que você é telepata e clarividente) você vai ter a taxa de retorno “sem risco”, que é o bônus do tesouro americano

A má notícia é que provavelmente você não é nem telepata nem clarividente, então vai tentar suavizar a volatilidade errada (o que não é relevante) com a contraparte errada (um “waterfaleiro” qualquer) que não poderá honrar o seguro quando (87% de chance segundo o CHAOS report) o sinistro acontecer (aproveite para atualizar o seu currículo). Empresas que vendem projetos grandes waterfall são mais gestoras de risco jurídico e gerencial (ass covering) do que execução, pela natureza do negócio. A bomba vai estourar em alguém que provavelmente vai ser você.

8. Lions lead by lambs

Líderes que não entendem de gestão de produtos digitais e execução criam uma cultura de medo e rigidez operacional que impedirá qualquer chance de sucesso. Se não der para mudar a cultura, troque de emprego. Generais presos a conceitos antiquados perderão sempre, não importa quanto os soldados sejam bons.

Na batalha do Somme, quando generais acostumados à guerra de cavalaria aplicaram os mesmos métodos para um ambiente de trincheiras, metralhadoras e arame farpado, morreram quase 1 milhão de pessoas para avançar 300 km. Ainda bem que para a Inglaterra:

a)     Os soldados não podiam pedir demissão

b)    Existia grande oferta de pobres meninos de 18 anos

c)     Os gestores destes generais eram tão ou mais medíocres e igualmente medíocres entre si

A exaustão e a desgraça atingiu todos de forma equitativa, até que os recursos acabaram. No final, o tanque de guerra deve ter salvo mais vidas que a penicilina.

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9. O Problema não é fazer SW, mas de Gestão de Produto

UX, Marketing, Devops, Agile, Finanças, Métricas e Product Management são tão importantes quando desenvolver software. Não importa o quanto seu time de engenharia é bom se você não der nada útil para ele fazer (Marty Cagan).

10. Estratégias “Bumba meu boi”, “tamo junto”, “vamucuntudo” são boas para outros setores, mas não para o de negócios digitais

Até mesmo Jorge Paulo Leman, com sua cultura genial de meritocracia focada em execução, não conseguiu fazer execução digital “na porrada”. Os negócios que eram focados em redução de custo e ganho de produtividade em modelos de negócio validados foram incrivelmente bem, mas os digitais tiveram um desempenho muito pior. Existe um não entendimento do que é execução digital mesmo entre os mais brilhantes do capitalismo brasileiro de “concreto e tijolo”. Execução e inovação digital precisam de estruturas organizacionais planas, cultura de aprendizado e da não penalização do fracasso para quem toma risco. Não é comprometimento virando noite mas uma busca de fluência com times multidisciplinares.

fim