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Scaling Agile, Lean Product Management e OKRs

  • Blog
  • 12 de Julho de 2015
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Um framework para responder ao imperativo de sobrevivência competitiva nos próximos cinco anos.

Introdução

Há aproximadamente 15 anos, o Manifesto Ágil trouxe princípios que ajudaram muito a abordar o problema de desenvolver software de forma correta. Nos últimos anos, o movimento foi abraçado com grande interesse no Brasil, e agora começa a encontrar desafios mais complexos relacionados à implantação de ágil em escala. Grandes escalas trazem consigo a necessidade de organizar novas estruturas de produto, com mudanças radicais de cultura e governança, o que vai ser um desafio de grande complexidade para os próximos cinco ou dez anos no Brasil corporativo.

O imperativo de criar uma nova matriz de competitividade digital

Dimensão econômica

Acredito que estamos passando por um momento de esgotamento de um modelo competitivo no Brasil. Recentemente, Luis Stuhlberger pontuou que a carga de tributos governamentais subiu 15% sobre o PIB desde a Constituição de 1988, tendo sido canalizada para distribuição de renda de um lado e financiamento subsidiado de longo prazo no outro. Este modelo gerou algum crescimento econômico relacionado ao aumento de consumo, mas se esgotou e parece que teremos agora que sobreviver a um ajuste de contas públicas associado a uma tentativa de reativação do mercado de crédito de longo prazo privado.

Os efeitos deste modelo econômico geraram um cenário de estagflação que poderá levar vários anos para se desfazer. Questões como a dificuldade do reequilíbrio fiscal, a iminente quebra do mercado imobiliário (como descrito pela pesquisa da Empriricus Research, devido ao esvaziamento da caderneta de poupança como lastro do financiamentoe o paradoxo da impossibilidade de aumento do valor da taxa referencial) nos levam a uma análise nada otimista dos próximos anos.

Dimensão competitiva

Este modelo competitivo com grande participação do Estado, seja na matriz de financiamento ou no estabelecimento de políticas de proteção regulatórias e tarifárias, se esgota ao mesmo tempo em que enxergamos uma enxurrada de incumbentes e players estrangeiros estabelecidos em áreas como mídia (Google), economia do compartilhamento (UBER, EasyTaxi, AirBnb), financial technology e financial services unbundling (Paypal, Nubank).

Cenário: Nexus de forças que afetam a competitividade das empresas brasileiras

Usando a frase célebre de Marc Andreessen, “software is eating the world” e sua atualização feita por Ben Evans, “mobile is eating Software”, como prefácio, o que acontece com nossa capacidade competitiva no cenário de estresse descrito acima se não sabemos fazer software?

Se precisamos reagir com agilidade a alterações no cenário externo e que a economia está se digitalizando, uma hipótese é que para competir no ambiente de tecnologia precisamos criar organizações de aprendizagem, como disse Peter Senge. Se isto for verdade, uma maneira de comparar a competitividade seria medir a distância em anos estamos da concorrência. Podemos dizer então que, sob a ótica de distância de aprendizado em anos, estamos em algum lugar como:

a) 70 anos de distância, se medirmos o tempo entre a gênese do Vale do Silício na 2ª Guerra Mundial;
b) 48 anos, se levarmos em conta quando foi publicado o artigo “Como Desenvolver Software de Larga Escala?”, de W Royce, que é a base para a metodologia waterfall que predomina no país;
c) 15 anos, se levarmos em conta o Manifesto Ágil.

Proposta

Uma das dificuldades para analisar o DNA do Vale do Silício é seu silêncio. Os incentivos do Vale estão na criação de unicórnios (empresas de USD 1 bilhão), e não em explicar como isso é feito. Depois da euforia inicial, livros como The Lean Startup são só “para ciência”, ou seja, idiotizados o suficiente para que sem muito esforço tenhamos a sensação de uma epifania.

Juntando as peças, a hipótese simplificadora que trabalhamos é que o DNA do vale é uma junção de quatro fatores principais que podem influenciar a competitividade brasileira: estrutura de financiamento baseado em Venture Capital e amplas possibilidades de “Saída”, Métodos ágeis, Lean Product Management e OKR (Objectives and Key Results).

A assertividade da proposta não é o objetivo. Ela é só uma solução inicial a partir da qual podemos criar um processo de melhoria empírico no sistema que, a logo prazo, leve a otimizações reais.

Como não podemos fazer muito sobre a estrutura de financiamento, pois não enxergamos uma diminuição do Estado na economia e sua consequente obliteração da criação de estruturas privadas de financiamento e saída no futuro próximo, devemos focar nos outros três fatores.

Estado da implantação

A proposição de valor da Concrete Solutions é desenvolver produtos digitais de sucesso para seus clientes e ser um vetor indireto de mudança cultural. O hacking cultural causado pela criação de casos de sucesso dentro das corporações, quando associado a um apoio executivo claro, pode criar um gradiente de mudança a ser perseguido internamente pela organização cliente.

Hoje, na Concrete Solutions, temos um framework amplo de abordagens iterativas e incrementais que endereça “Como Fazemos (Scrum), “O que fazemos (Lean Product Management) e, mais recentemente, em que escala fazemos” (Spotify/Nexus/SPS) e com quais objetivos e métricas ágeis (OKR).

Nexus

Lembrando que os ciclos de mudança tiveram velocidades muito diferentes e foram afetados pelo contexto. Scrum tem quase dez anos, Lean Product Management como uma evolução natural de Agile Product Management tem cinco e OKR só um.

Questões de estrutura e cultura

Neste ano fiscal tivemos entre times estáveis e efêmeros 59 equipes. Na maioria esmagadora dos casos, os produtos desenvolvidos incluíam no máximo dois times da Concrete e suas contrapartes dos clientes. Este contexto levou, como já discutido em outro post, a uma implantação de estrutura de Scaling Ágil inspirada no modelo do Spotify.

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Para as exceções, em específico quando estamos falando de produtos com mais de cinco times, recomendamos a adoção de práticas de SPS (Scaled Professional Scrum) da Scrum.org, com a criação de um time de integração e um Nexus.

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O aumento de escala levou a uma dificuldade de comunicação e alinhamento de objetivos e métricas, o que estamos começando a endereçar com OKR. A princípio, parece que é um componente crítico, sem o qual não conseguimos lidar com os paradoxos de autonomia e caos, autonomia e alavancagem e autonomia e missão, como expostos por Marty Cagan nos seus artigos recentes.

Conclusão

Estamos passando por um cenário econômico e competitivo adverso, causado por questões internas (falência de um modelo de desenvolvimento) e externas (softwarização da economia, economia do compartilhamento e unbundling) e que leva a uma virtual ineficiência de um modelo competitivo baseado em muita participação do estado, protecionismo e fechamento econômico brasileiro.

Para lidar com este cenário, devemos propor um novo modelo de organização corporativa focada na agilidade e na produtificação da corporação, tentando mimetizar uma leitura do DNA do Vale do Silício. Finalmente, devemos criar estruturas de melhoria continuada e mudanças de cultura que permitam que esse modelo possa iterar na direção de ganhos reais de competitividade.