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O desafio de montar times multidisciplinares em grandes corporações

  • Blog
  • 18 de Outubro de 2015
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A Concrete Solutions implanta métodos ágeis em seus projetos, mais especificamente Scrum, desde 2006. Neste tempo, como é comum (e mais comum ainda quando tratamos de ágil), aprendemos, mudamos e iteramos muitas vezes os nossos conceitos. Cada novo projeto é um desafio a ser superado e um aprendizado a mais. Nesse contexto, tenho percebido algumas nuances da implantação de ágil em grandes empresas que resolvi me atentar um pouco mais.

Em alguns casos, mais de um time é responsável por partes de um produto maior, que é o que realmente vai gerar valor para o cliente. Explico: enquanto um time de uma determinada consultoria é responsável pela API, outro deve entregar o middleware e um terceiro grupo de profissionais, de uma terceira consultoria, desenvolve o aplicativo em si, considerando como exemplo que o produto seja um app mobile. Cada um desses times tem seu PO, seus desenvolvedores, seu DevOps, seu QA, etc. e funcionam de forma ágil, com sprints, reviews, plannings, dailys e etc.

Neste formato, mesmo que todos os times funcionem muito bem, a comunicação entre eles pode sofrer ruídos. Afinal, se as sprints e entregas não forem muito bem sincronizadas, o valor final leva mais tempo ou simplesmente não é entregue. E se uma parte do produto precisa ser entregue antes de uma segunda parte, e algum time tem a possibilidade de ficar parado esperando, estamos trabalhando em cascata. Nesses casos, os times trabalhando em separado possuem objetivos de sprints diferentes, e o objetivo de entrega de valor do produto fica obscuro.

O que tenho observado é que o grande desafio da agilidade atualmente é montar o time multidisciplinar que vai entregar valor com o produto final. Acredito que esse valor final é uma missão que deve ser compartilhada por todos (mesmo que de consultorias/áreas diferentes), sem exceção, não importa qual seja a responsabilidade de cada um para se chegar ao resultado. Essa seleção dos profissionais capazes de entregar valor envolve inclusive um profissional que necessita conhecer muito bem o produto e suas especialidades técnicas para desenvolver um incremento que agregue valor de negócios. Aqui, temos um problema. Afinal, quem sabe tudo que um produto vai necessitar? É bastante difícil prever, provavelmente será um processo de descoberta que acontecerá juntamente com o desenvolvimento do produto.

Observando algumas empresas, percebi que a responsabilidade da sincronização entre todos os times normalmente é de um PO independente, que faz parte da equipe cliente que receberá o produto pronto e tem uma visão de negócio pautada por diferentes relações políticas, financeiras, institucionais, etc. Essas influências geram um ambiente caótico que é marcante para a integração entre os times e para a qualidade final do produto, bem como para a prática de ágil em geral. O custo da falta de sincronização talvez ultrapasse o valor geral da construção do produto.

No livro “The Art of Doing Twice the Work in Half the Time”, Jeff Sutherland explica como ele conseguiu “pinçar” pessoas de várias equipes para formar um time ideal que consiga entregar todo o valor de um produto. Basicamente, é o conceito de times multidisciplinares que, aparentemente, não tem sido aproveitado em grandes empresas, que ainda estão em transição para ágil.

Com um time formado por profissionais pinçados de vários times, que é capaz de entregar tudo, ou seja, entregar valor, e todo esse novo time entendendo o objetivo da sprint e como este objetivo adicionará um incremento importante para o produto, o processo será mais ágil. A contratação de vários times ágeis multidisciplinares que façam parte de um produto não garante a entrega de um incremento de valor deste produto. É preciso garantir integração, comunicação e ambientes mais enxutos para entregar um produto de qualidade, ou seja, precisamos buscar ser ainda mais ágeis.

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