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(2+2) O agilista mais esperto do mundo

  • Blog
  • 7 de Novembro de 2016
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Já tive o prazer de trabalhar com muitas pessoas inteligentes, dentro e fora da Concrete, inclusive pessoas que podem ser classificadas como gênias. Pessoas com QI de 160 são raras, não apenas por sua capacidade de conversar de forma dinâmica sobre quase qualquer assunto, mas também porque elas são 1 a cada 20 mil pessoas.
Os gênios e gênias enriquecem a vida de quem os conhece. Ou também podem torná-las um grande desafio.

Nos negócios, é muito bom poder contar com pessoas inteligentes. Elas colaboram com ideias, e podem levar seus times, suas empresas e a própria sociedade em direções não pensadas antes. Conseguem reconhecer padrões e criar soluções com velocidade impressionante. Essa é a parte boa.

Quando inserimos estas pessoas em Times, muitas vezes a coisa muda de figura. Principalmente se o skill mais importante para o papel dela for de facilitação.
Se uma pessoa com muita capacidade é colocada em uma situação de autoridade no contexto de um Time, ela será tentada a impor sua solução. O talento pode ser prejudicial se o ego de um ficar na frente do sucesso do Time.
Veja por exemplo o resultado de um estudo feito pela Google nos seus Times.
A confiança é fator fundamental para o sucesso. Com confiança, todos conseguem falar e ouvir. As diferentes visões são debatidas e criamos a oportunidade para a inteligência do grupo brilhar.

Por mais que esta pessoa seja a mais capaz, mais qualificada, mais genial, mais “última bolacha do pacote”, existe uma classe de problemas em que a inteligência coletiva do Time supera com facilidade seu talento.
E vamos complementar, a própria pessoa faz parte desse time. Não impor sua solução não quer dizer que as soluções partindo dela não podem ser usadas. Pode ser que o Time use a maioria delas! Não é esse o ponto.

Por mais esperto que o Coach seja, ele pode estar enganado. Seu heroísmo e sua solução podem não passar de uma ilusão.

Resgatar o cachorro do vizinho de um inferno flamejante é heróico, exceto se não houver de fato um incêndio.
Ok, é muito provável que diferentemente do Michael Orchard sua Scrum Master não esteja sofrendo de alucinações por abuso de LSD. Ainda assim, pessoas muito capazes se enganam também. Ainda mais se não houver checks and balances. Se não tivermos uma forma de contraponto natural.

Não há pessoas milagrosas.

Mesmo considerando que a solução do Consultor seja “a melhor possível”, ainda precisamos considerar: no contexto de um Time, se o Consultor não criou a condição de Autoridade Referente, a solução apresentada terá a sensação de ser alienígena. A solução será externa ao Time. Não haverá senso de propriedade, e com isso a motivação e engajamento do Time sofrerão.

Mesmo tendo em um determinado problema uma solução sub-ótima originada no Time, o efeito global é muito mais benéfico que a solução ótima vinda de alguém externo ao Time. Tipicamente, o Time vai viver resolvendo problemas, e sua performance, como Time, será em média muito superior ao que vier imposto de qualquer pessoa.
O trabalho em equipe configura um jogo de múltiplos agentes com uma sequência de iterações. O ponto de equilíbrio baseado em cooperação é com certeza desejado.

Na minha experiência, um fator predominante para o sucesso de um Time é deixar que ele resolva seus próprios problemas. O pior agilista do mundo é o que vai lá “resolver” os problemas para o Time.
Retrospectivas geram itens de ação. Permitir que estas ações ocorram é inteligente. A agilista mais esperta do mundo ajuda o Time a resolver os próprios problemas. Ela facilita, conversa, ensina, aprende.
E no final do jogo, é esse o Time que vence.

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