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Estratégia para Produtos e Serviços Digitais – Parte 4

  • Blog
  • 25 de Outubro de 2017
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Plataformas físicas e digitais

Além da estratégia individual de um produto ou produtos existe uma possibilidade estratégica mais ampla de plataforma. O objetivo estratégico de uma plataforma é permitir que os grupos de atores envolvidos consigam co-criar valor através de suas conexões e interações.

Uma plataforma pode ser física ou digital. Um exemplo de uma plataforma digital poderia ser o marketplace da Amazon, no qual ele permite que varejistas consigam ofertar seus produtos para o grande volume de usuários e esses usuários da Amazon consigam ter acesso a um maior sortimento de produtos e a Amazon, como plataforma, intermedia a transação nos pontos de contato aonde tem mais valor para o usuário ou mais margem. Outro exemplo de uma plataforma digital bem sucedida é a App Store, nesse caso ela conecta desenvolvedores de aplicativos aos valiosos usuários de iPhone.

Uma característica curiosa de plataformas, principalmente as digitais e mais recentes, é que normalmente elas não possuem estoque (por exemplo, a Amazon não possui fisicamente em seu estoque os produtos oferecidos através do seu marketplace. Neste caso, ela facilita as experiências e interações entre as duas partes: comprador e vendedores).

Uma plataforma no mundo físico poderia ser encarada como uma arquitetura comum que poderia ser reutilizada (por exemplo, chassi de uma certa linha de carros cuja estrutura pode ser aproveitada para outros modelos de carros), um componente, design, subsistemas, elementos compartilhados, entre diversos produtos. Uma outra linha em relação a plataformas no mundo físico seriam os shopping centers, que conectam compradores aos donos de lojas em um espaço físico, ou um jornal que liga o leitor aos anunciantes.

Uma outra característica de plataformas, principalmente as digitais e mais recentes, é o benefício que pode ser alcançado pelo efeito de rede (network effect) no qual a plataforma e todos os atores que se relacionam com ela, possuem acesso a mais valor conforme mais atores interagem com ela.

Uma modelo de negócio baseado em plataforma pode se diferenciar do modelo de cadeia de valor mais usual a partir de alguns posicionamentos estratégicos, como na orquestração de recursos disponíveis. Ou seja, garantir a alocação e a disponibilidade ótima para ambos os lados da plataforma garante a geração de valor.

A mudança do foco para a geração de valor de um usuário ou cliente, passando para o foco na geração de valor para o ecossistema, também auxilia nesse sentido (em vez de privilegiar apenas um usuário atendendo de imediato a sua demanda por um táxi, ou seja, tendo mais possibilidade de oferta de táxis, talvez implicando em diminuir a barra de qualificação dos motoristas/carros/serviços, deveríamos privilegiar a saúde do ecossistema excluindo motoristas de baixa qualificação).

Network Effects

Em muitos modelos de negócio, mais expressivamente os que são construídos em cima de plataformas, o efeito de rede tem um papel extremamente catalizador de crescimento, mudança e agregação (ou desagregação) de valor a rede. O efeito de rede pode ser facilmente explicado pelo telefone: quando Graham Bell criou o primeiro protótipo de um telefone, o valor agregado daquela tecnologia (e plataforma) ainda era muito pequeno, justamente porque só haviam dois telefones conectados entre si. Conforme mais telefones foram conectados à plataforma, mais opções de comunicação surgiram e consequentemente o valor geral da plataforma em si aumentou.

A mesma analogia poderia ser usada para as redes sociais: quanto mais pessoas postarem suas fotos no Instagram, mais atrativo ele se torna, e quanto mais atrativo ela se torna, mais pessoas vão querer participar e isso gera um ciclo virtuoso no qual o valor geral da rede para todos os seus participantes aumenta conforme mais interações acontecem em cima da plataforma.

Um fator importante sobre efeito de rede, é que muitas vezes pensamos no ciclo virtuoso, porém um ciclo destrutivo poderia acontecer também. Ou seja, quanto menos pessoas usarem uma rede social, menos valor ela gera para todos os seus participantes, que por sua vez têm menos interações, o que gera menos valor para todos os seus participantes remanescentes, o que eventualmente encerra a rede e o valor potencial gerado (alguém se lembra quando paramos de usar o Orkut? Não, porque ele não fazia mais sentido).

Um último ponto sobre network effects é que eles podem ser de dois tipos, diretos ou indiretos. O efeito de rede direto significa que o aumento de uso aumenta o valor direto para outros usuários da mesma rede (quanto mais gente publicar coisas relevantes no Instagram, melhor fica o Instagram para os seus usuários). Ou no caso do indireto, o aumento de uso aumenta o valor para produtos e serviços indiretos (quanto mais gente utiliza um iPhone, mais atrativo é para os desenvolvedores fazerem aplicativos para essa plataforma).

Agregadores

Simplificando muito, uma cadeia de valor é composta por três grandes partes: fornecedores de algo com baixo valor agregado, produtores que transformam e/ou combinam esse algo agregando mais valor e distribuindo eles para o terceiro elo da cadeia que é o usuário/cliente. Uma forma tradicionalmente efetiva de garantir um posicionamento no mercado é horizontalizar o posicionamento em algum desses elos ou verticalizar controlando/integrando duas das três partes (comumente supplier-side).

Um exemplo de posicionamento desse tipo, são os jornais que, por serem a forma mais convencional de levar notícia e conteúdo para os usuários, integram a parte de produção de conteúdo (supplier-side) e geram mais lucro através da venda mais efetiva de anúncios (por estarem relacionados ao conteúdo produzido). O mesmo aconteceu com editoras de livros, que controlaram/integrarem os autores de livros e o processo de distribuição das publicações.

No entanto, a principal disrupção da internet foi transformar o custo marginal de distribuição tender a zero, fazendo com que a integração em direção ao usuário ou ao fornecedor fosse possível em escala. Ou seja, os distribuidores não mais competiam pela exclusividade de fornecedores ignorando (ou diminuindo a importância) dos usuário/clientes. Na verdade, os fornecedores poderiam ser integrados em escala, permitindo que o foco mudasse para a experiência do usuário, na qual o diferencial remanescente seria ter a melhor experiência do usuário no mercado.

Analisando com um pouco mais de contexto, pense em um ponto de táxi. Antigamente o diferencial seria o controle (ou integração) em alguma parte da cadeia de valor (o supplier-side, ou seja, os táxis disponíveis em uma rua ou região da cidade) o que limitava a competitividade de outros grupos naquele local. No entanto, plataformas como a 99 taxi e Uber tiram vantagem do custo marginal zero para integrar mais motoristas a sua rede, se beneficiando desse efeito direto e positivo e permitindo que o foco esteja no cliente/usuário e na sua experiência.

No contexto online temos diversos exemplos dessa transição em modelos de negócios mais tradicionais: antes as editoras participavam da produção de conteúdo junto aos anunciantes, hoje o Facebook modularizou (ou “plataformizou”) a forma como fazemos anúncios online, permitindo que anunciantes alcancem diretamente os usuários/consumidores, sem um intermediário. Antes, os hotéis atribuíam confiança à marca (nossos hotéis são bons) com os quartos disponíveis. Hoje, o Airbnb modularizou (ou “plataformizou”) o acesso a quartos disponíveis construindo uma plataforma que permite a relação de confiança mútua entre os hóspedes e os donos das casas e quartos.

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