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O mercado de tecnologia precisa de pensamento sistêmico

  • Blog
  • 5 de Fevereiro de 2018
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O processo de tomada de decisão implica em modelar a realidade e decidir um estilo de gestão: comando e controle, emergente, analítico ou reducionista. Neste contexto, existe um modelo simplificado de modelagem de ambientes de negócio focado em complexidade (Cynefin) que foi criado por Dave Snowden e classifica sistemas em ordenados (existe correlação e previsibilidade) e não ordenados. Além disso, esses sistemas podem estar em cinco domínios quadrantes: simples, complicado, complexo, caótico e o desordenado (quando você não sabe onde está).

Podemos classificar empresas ou até mesmo áreas de empresas seguindo esse modelo. Em uma empresa de tecnologia, por exemplo, a parte complexa é o desenvolvimento de um produto, enquanto a parte simples pode ser caracterizada pela previsibilidade do backoffice, no qual conseguimos prever toda a divisão processualizada. No caso dos domínios caóticos, é necessária liderança rápida para que o sistema mude de estado. O complicado, por sua vez, é a terra do especialista, que analisando chega a boas práticas e soluciona o problema.

Em um ambiente simples, você sabe qual é o problema, sabe a solução ideal para ele e sabe como resolvê-lo, ou seja, existem melhores práticas que são como receitas de bolo e podem ser aplicadas. Inserido neste contexto, o pensamento de comando e controle ou reducionista funciona muito bem, e durante muito tempo o ambiente de negócios em geral, inclusive o de tecnologia, foi tratado assim. Essa herança de Frederick Taylor, Jules Henri Fayol, Alfred Sloan e Henry Ford foi a base da administração científica americana. Entretanto, esse cenário mudou e em um ambiente complexo podemos até conhecer o problema (e muitas vezes nem isso conseguimos perceber), mas a solução para ele ou como chegar até lá não são nada conhecidos. É aí que entra o pensamento sistêmico.

Em um ambiente complexo, como é o caso do desenvolvimento de produtos digitais, é necessário seguir alguns princípios, como ter visão de produto, atribuir transparência, execução empoderada, auto-organização, adaptabilidade e empirismo. Fazer bons produtos é ser capaz de usar a criatividade do time para iterar na direção da solução, usando processos adaptativos com loops de feedback para que a complexidade do sistema diminua e aos poucos consigamos previsibilidade. Scrum, por exemplo, é um framework para iterar do domínio complexo para o complicado. Os times no início gastam muita energia em “aprender”, e só depois gastam energia em “construir” (pay to learn/pay to build).

É preciso entender que criar um produto digital ou fazer a economia funcionar depende de um organismo formado pelos inúmeros participantes de um time, que deve trabalhar com alto nível de liberdade e baixo de intervenção. Isso é pensar de forma sistêmica, considerando que esse organismo é vivo e está sempre em constante movimento.

Ou seja, para se manter competitivo atualmente, você precisa desaprender tudo o que já leu sobre incentivos, papéis, estrutura organizacional e sobre o jeito de fazer software. É preciso parar de pensar em ‘departamento’ e começar a pensar ‘produto’. Parar de tentar prever o futuro utilizando um modelo mental reducionista para um ambiente de negócios complexo. Foi isso o que o Vale do Silício começou a fazer há 60 anos, para só então ultrapassar as barreiras alfandegárias e políticas brasileiras e causar disrupção atrás de disrupção por aqui.

Nesse cenário digital atual complexo, competitividade é adaptabilidade. Por isso, temos que nos desarmar do medo da volatilidade e parar de tentar prescrever o futuro. Só assim teremos chance para competir em nível de igualdade com nossos amigos do Vale.

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